Une coopérative laitière de 1200 sociétaires avec 3 usines, 824 personnes et un CA de 347 millions d’euros spécialisée dans l’ultra-frais, vend des produits laitiers majoritairement à dates de péremption courtes, fabriqués à partir du lait de ses adhérents.

management de transition agroalimentaire

Les marchés sont à la fois des clients en RHF (Restauration Hors Foyer), en GMS, en France, à l’export et au grand export. Tous doivent être livrés en valorisant au mieux le lait collecté. Leurs commandes sont complétées par des prévisions informatiques pour constituer le programme de production. Il est, ensuite, transmis à la fabrication afin d’ordonnancer les quantités des références à produire la semaine suivante, avec un ajustement quotidien.

Mais des problèmes dégradent le taux de service :

  • Le lait collecté comprend différents grades de qualité, ce qui oblige à les différencier pour valoriser ensuite au mieux les produits finis
  • L’entreprise connait une saturation de certains moyens de production, ce qui la contraint à des arbitrages quotidiens sur certains produits
  • Des difficultés à recruter et former les nouveaux embauchés
  • La pénurie conjoncturelle des matières d’emballage et ingrédients.

Le groupe a donc décidé de faire appel à des cabinets de management de transition pour pallier à ces dysfonctionnements sur une durée courte et sans avoir à recruter de façon pérenne.

Alain Borschneck, le Manager de transition choisi pour cette mission, a créé un groupe opérationnel pour étudier les causes de ces dysfonctionnements et mettre en place les actions nécessaires pour :

  • Affiner les prévisions
  • Mettre en adéquation charges et capacités au niveau macroscopique
  • Emettre les besoins en lait sur un horizon temporel permettant de réagir
  • Disposer de stocks justes.

Sachant également que la situation est différente par site : des quantités disponibles en stock erronées pour l’un, un problème de prise de commande pour l’autre, et une saturation des lignes de production et un manque de matières premières pour le troisième.

La mise en place d’un service planification / prévision a eu pour conséquences de :

  • Conserver l’actuelle relation entre le commerce et la fabrication, tout en transférant la planification vers la Supply Chain (qui porte la responsabilité du niveau des stocks)
  • Préparer la Supply Chain, essentiellement axée sur la logistique aval, à gérer cette logistique amont
  • Recruter un Planificateur
  • Nommer un référent (membre du CODIR), pour veiller à la prise de greffe de la planification au sein de la Supply Chain
  • Mettre en place un examen mensuel à 13 semaines des besoins des clients pour les comparer au réel : commandes versus prévisions, réalisation versus engagement, capacités à définir les actions à prendre et les ressources en lait.
  • Mettre en place des outils informatiques d’aide métier (fonctionnalités WMS, ERP, MES, portées par des modules plus ou moins intégrés)

Ainsi, la gestion de la production et de la livraison des produits aux différents clients de l’entreprise est devenue plus affinée et mieux ordonnancée en fonction des différentes qualités de lait et des besoins des clients, grâce à cette mission de transition de 6 mois.