Et si le marketing revenait au COMEX en 2026 ?

L’agenda marketing de 2026 semble déjà bien établi. Intelligence artificielle, data unifiée, ROI, marketing mix modeling ou encore optimisation de la performance digitale occupent désormais une place centrale dans les directions marketing. Ces outils sont devenus indispensables. Pourtant, une question plus fondamentale reste trop rarement posée : communiquer, oui… mais pour pousser quelle offre, et au service de quel modèle de croissance ? 

Les travaux récents de Pierre Volle, co-directeur du Master Marketing & Stratégies de l’Université Paris Dauphine – PSL et président honoraire de l’Association Française du Marketing, mettent en lumière un paradoxe frappant. Dans de nombreuses organisations, les directions marketing sont aujourd’hui fortement mobilisées sur l’activation et la communication, mais beaucoup moins impliquées dans la définition même des offres. 

Le marketing s’est progressivement déplacé de l’amont vers l’aval : de la conception de la valeur vers sa mise en visibilité. Il a gagné en technicité, mais il a souvent perdu en influence stratégique. 

Pourquoi le marketing doit revenir au COMEX

Dans de nombreuses entreprises, cette évolution se traduit par un glissement progressif de la fonction marketing hors du cœur des décisions stratégiques. Sur le terrain, ce décalage apparaît régulièrement. Les entreprises expriment souvent le besoin de dynamiser une marque, d’accélérer la visibilité ou d’optimiser leurs leviers digitaux. L’expérience FMCG est alors fréquemment considérée comme un indicateur de pertinence. 

Mais les discussions portent plus rarement sur des sujets structurants : revoir un portefeuille de produits, assumer l’arrêt d’une gamme devenue peu rentable ou défendre un positionnement prix face à la montée en puissance des marques de distributeurs. 

Dans ces situations, le marketing est mobilisé pour amplifier la communication alors que les véritables enjeux concernent la stratégie d’offre, les arbitrages économiques et le modèle de croissance. 

Autrement dit, dans beaucoup d’organisations, le marketing a progressivement quitté le COMEX, alors même que sa mission première devrait être d’éclairer les décisions stratégiques qui structurent l’offre et la valeur de l’entreprise. 

Dans l’agroalimentaire, un marketing nécessairement stratégique

Ce déplacement de la fonction marketing est particulièrement sensible dans les secteurs de l’agriculture et de l’agroalimentaire. 

De la transformation des ingrédients jusqu’à la nutraceutique et aux produits finis présents en rayon, les entreprises doivent gérer des arbitrages complexes. La pression sur les marges reste forte, les coûts de production évoluent rapidement et les attentes des distributeurs comme des consommateurs continuent de se transformer. 

La montée en puissance des MDD renforce encore cette pression concurrentielle. Face à des marques de distributeurs de plus en plus compétitives, les marques nationales doivent justifier leur positionnement, leur prix et leur valeur ajoutée. 

Dans ce contexte, le marketing ne peut pas se limiter à un rôle d’expression ou d’animation de marque. Il doit redevenir un levier de structuration stratégique. 

Dans l’agroalimentaire, la moindre innovation mobilise des investissements industriels, des arbitrages logistiques, des choix de sourcing et des relations commerciales avec la distribution. Le directeur marketing doit donc être capable de penser l’offre dans toute sa complexité, depuis les ingrédients et les filières d’approvisionnement jusqu’à la proposition de valeur finale. 

Les attentes autour du clean label illustrent parfaitement cette transformation du rôle marketing. Derrière cette notion se trouvent des arbitrages complexes : reformulation des recettes, sélection des ingrédients, adaptation des procédés industriels, gestion des coûts et maintien du goût attendu par les consommateurs. Ces décisions ne relèvent pas uniquement de la communication ou du packaging. Elles engagent directement la stratégie d’offre et la crédibilité de la marque. 

C’est précisément pour cette raison que les entreprises recherchent aujourd’hui des directeurs marketing particulièrement expérimentés, capables de piloter des portefeuilles produits, d’arbitrer entre volume et valeur et de dialoguer avec les directions industrielles et financières. 

La marque, un actif stratégique

Dans cet environnement concurrentiel, la marque ne peut plus être considérée comme un simple territoire d’expression. 

Elle constitue un véritable actif stratégique. Une marque forte permet de soutenir un positionnement prix, de différencier une offre face aux MDD et de maintenir la confiance des consommateurs lorsque le contexte économique se tend. 

Dans l’agroalimentaire, certaines marques historiques démontrent cette capacité à protéger la marge et à sécuriser le business dans la durée. Leur capital de confiance, leur histoire industrielle et leur légitimité sur un segment donné deviennent alors des leviers puissants de résilience. 

Travailler la marque ne consiste donc pas uniquement à produire de la communication. Il s’agit avant tout de piloter un actif immatériel qui contribue directement à la création de valeur et à la solidité du modèle économique. 

Marketing et finance : un dialogue stratégique à reconstruire

Pour retrouver une véritable influence stratégique, le marketing doit également renforcer son dialogue avec la direction financière. Ces dernières années, la transformation digitale a conduit les directions marketing à collaborer étroitement avec les directions des systèmes d’information. Le prochain enjeu se situe désormais dans la relation avec la finance. 

Parler de marketing stratégique implique de discuter de valorisation des actifs immatériels, d’allocation des ressources, d’arbitrage de portefeuille et de rentabilité à long terme. Le marketing ne peut plus être perçu comme un centre de coût ou un simple relais de communication. Il doit démontrer sa contribution directe à la création de valeur et à la performance économique de l’entreprise. 

Le marketing de 2026 : une fonction stratégique à reconstruire

L’intelligence artificielle, la data et l’automatisation continueront évidemment de transformer les pratiques marketing dans les années à venir. Mais la véritable évolution ne sera pas uniquement technologique. Elle sera avant tout stratégique. 

Dans les organisations les plus performantes, le marketing redevient progressivement une fonction centrale dans la définition de la valeur, la structuration des offres et la construction des trajectoires de croissance. Cette évolution suppose des profils capables d’articuler stratégie d’offre, positionnement de marque, compréhension des filières industrielles et exigences de rentabilité. 

Pour les entreprises de l’agroalimentaire, cette transformation rend le recrutement des directeurs marketing particulièrement stratégique. Ces dirigeants doivent être en mesure de piloter des portefeuilles produits complexes, de dialoguer avec les directions industrielles et financières et de porter une vision de long terme sur la création de valeur. Leur rôle ne se limite plus à orchestrer la communication : ils contribuent directement aux décisions qui structurent le modèle économique de l’entreprise. 

C’est précisément sur ce terrain que Leaderia accompagne depuis plusieurs années les organisations et leurs dirigeants. Spécialisé dans le recrutement de cadres dirigeants et de managers dans les secteurs de l’agriculture, de l’agroalimentaire et de l’hôtellerie-restauration, le cabinet intervient aux côtés des entreprises pour identifier, recruter et fidéliser les décideurs capables d’accompagner ces transformations. 

Dans un contexte où les marques doivent défendre leur positionnement face aux MDD, où les arbitrages industriels deviennent plus complexes et où les attentes des consommateurs évoluent rapidement, les entreprises ont besoin de directeurs marketing capables de relier stratégie, innovation, performance économique et vision de long terme. C’est cette capacité à identifier ces profils stratégiques, à comprendre les enjeux spécifiques des filières et à accompagner les dirigeants dans leurs choix que Leaderia met au service de ses clients. 

Parce que, plus que jamais, le marketing n’est pas une fonction support : c’est une fonction de direction.