Plan de succession RH : pourquoi la plupart des entreprises naviguent-elles à vue et devraient se doter d’outils plus objectifs ?

Si la majorité des Entreprises se prêtent à l’exercice, force est de constater qu’il est souvent initié en mode réactif, et/ou avec des outils parcellaires.

Les conséquences de cette approche empirique sont directes et coûteuses :

• Des promotions à risque : des décisions stratégiques fondées sur des critères subjectifs ou des performances passées non transposables.
• Des onboardings fragiles : des prises de fonction plus complexes et longues que prévu, impactant la continuité du business.
• Une perte de valeur : des hauts potentiels internes non identifiés qui finissent par quitter l’organisation.

L’assessment center change la donne. Voici pourquoi.

Le plan de succession : des décisions souvent fondées sur des indicateurs incomplets

Dans la majorité des organisations, les plans de succession existent. Ils figurent dans les présentations RH, ils sont évoqués lors des revues de talents. Mais sur quoi reposent-ils concrètement ? Souvent sur trois éléments : la performance dans le poste actuel, l’ancienneté et la relation de confiance avec le manager direct.

Ces trois éléments ont une valeur importante. Ils renseignent sur la fiabilité d’un collaborateur dans son environnement connu. En revanche, ils ne permettent pas de déterminer si ce collaborateur est en mesure d’endosser un rôle d’une nature différente par exemple avec plus d’exposition, plus d’interactions transversales et moins de guidage.

La confusion entre performance actuelle et potentiel futur est le biais le plus fréquent et le plus coûteux dans la construction d’un plan de succession.

La question centrale n’est donc pas de savoir qui est le plus performant aujourd’hui, mais qui possède les ressources nécessaires pour réussir dans un environnement plus exigeant.

Le principal biais des plans de succession : confondre performance et potentiel

Un responsable de production excelle dans son rôle opérationnel, reconnu de ses équipes, fiable sur les résultats : rien ne garantit qu’il sera à l’aise dans un poste de directeur de site où il devra coordonner plusieurs fonctions simultanément, défendre des arbitrages budgétaires en comité de direction et gérer des tensions interpersonnelles sans appui hiérarchique direct.

Les compétences qui font la différence à ce niveau (prise de recul stratégique, leadership par l’influence, gestion de l’incertitude, capacité à décider avec des informations incomplètes) sont rarement visibles dans un rôle d’exécution. Elles se révèlent rarement lors d’un entretien. Elles ne ressortent pas d’une évaluation de performance annuelle.

C’est précisément ce que l’assessment center permet d’évaluer : non pas ce que le collaborateur a fait, mais ce qu’il est en mesure de faire dans un contexte différent, sous pression, dans une situation nouvelle.

Ce que l’assessment apporte dans une démarche de succession

Intégrer un assessment center dans un plan de succession, c’est se donner les moyens d’objectiver des décisions qui engagent durablement la trajectoire du collaborateur comme celle de l’organisation.

Concrètement, le dispositif permet :

• d’identifier, parmi une population de managers, ceux qui présentent les ressources comportementales pour accéder à des responsabilités élargies au-delà de ce que révèle leur performance actuelle ;
• de départager deux ou trois candidats internes sur des dimensions difficiles à évaluer en entretien : gestion des ambiguïtés, posture de leadership, capacité à structurer une décision complexe ;
• de produire des données exploitables pour construire un plan de développement individuel, que la promotion soit actée ou non.
• de détecter des talents et du potentiel interne en identifiant les collaborateurs susceptibles d’évoluer vers des responsabilités plus larges, y compris lorsqu’ils ne sont pas encore identifiés dans les viviers de succession.

Ce troisième point est souvent sous-estimé. L’assessment ne se réduit pas à une décision de type « oui / non ». Les axes de développement identifiés au cours de celui-ci alimentent directement les plans de formation, les dispositifs de coaching, les modalités d’onboarding. L’investissement est rentabilisé sur la durée, pas seulement sur une décision ponctuelle.

Les trois moments où l’assessment sécurise le plus la décision

Tous les contextes de succession ne se valent pas. Trois situations sont celles où le recours à l’assessment produit le plus de valeur ajoutée.

• La cartographie des potentiels : lorsqu’une entreprise souhaite identifier, en amont de tout besoin immédiat, quels collaborateurs présentent le potentiel nécessaire pour accéder à des responsabilités de direction. Ce travail d’anticipation, mené en dehors de toute urgence, est infiniment plus fiable que le même exercice conduit lorsqu’un départ est annoncé.
• L’arbitrage entre candidats internes : deux directeurs adjoints, deux responsables de périmètre ; les profils se ressemblent sur le papier. L’assessment permet de différencier sur les dimensions comportementales réelles du poste cible, en neutralisant les biais de familiarité et de sympathie qui pèsent inévitablement sur une décision interne.
• La préparation de la prise de poste : une fois le successeur désigné, les résultats d’assessment orientent directement le plan de développement pré-prise de poste : sur quelles dimensions travailler, avec quel type d’accompagnement, dans quel délai. Les premiers mois sont moins laissés au hasard.

Ce que la démarche demande à l’organisation

Un dispositif d’assessment appliqué à la succession nécessite une préparation en amont. Quelques conditions sont nécessaires pour qu’il produise des résultats exploitables.

• La première est la qualité de la définition des exigences du poste cible : l’assessment n’évalue pas des compétences génériques : il mesure l’adéquation d’un profil à des exigences comportementales précisément définies. Sans ce travail en amont, le dispositif perd une grande partie de sa pertinence.
• La deuxième est la transparence avec les participants: un collaborateur qui passe un assessment dans le cadre d’un plan de succession doit savoir pourquoi il y participe, ce qui sera évalué et ce qui sera fait des résultats. L’opacité génère de la méfiance et fragilise la relation avec les potentiels identifiés.
• La troisième et peut-être la plus importante est l’engagement de l’entreprise à utiliser les résultats. Un rapport d’assessment produit des données précieuses. Les laisser dormir dans un tiroir après la décision de promotion, c’est passer à côté de l’essentiel : les axes de développement, les leviers d’intégration, les points de vigilance pour le manager chargé d’accompagner la prise de poste.

Le rôle du cabinet dans cette démarche

Un cabinet comme Leaderia n’intervient pas seulement pour administrer des tests et remettre un rapport. Son rôle est d’accompagner l’ensemble de la démarche : définition des exigences du poste cible, conception du dispositif, conduite des évaluations, restitution aux participants et recommandations destinées à éclairer la décision.

La connaissance sectorielle compte aussi. Évaluer le potentiel d’un directeur adjoint d’hôtel à prendre un rôle de direction générale, ou celui d’un responsable supply chain agroalimentaire à piloter une direction industrielle, suppose une compréhension fine des réalités opérationnelles de ces postes.

C’est cette combinaison entre la rigueur méthodologique de l’assessment et la compréhension des réalités opérationnelles qui permet d’interpréter les résultats dans leur contexte et de formuler des recommandations réellement utiles à la décision RH.

Vous souhaitez structurer votre plan de succession sur des bases solides ?
Notre équipe Assessment & Talent Advisory est à votre disposition pour échanger sur votre projet et définir le dispositif le plus adapté à vos enjeux.

Par Rachelle Méry Ugolin, Responsable Assessment & Talent Advisory, Leaderia. Psychologue du travail, 12 ans d’expérience en évaluation de dirigeants.